作者:范玉才

山东省临朐县人民医院是一所集医疗、预防、保健于一体的二级甲等综合医院， 医院始建于1950年，拥有固定资产1.37亿元，病床420余张，在编员工693人，中级以上医务人员232人，其中副高级以上职称61人。随着医院内部的管理，尤其是人才管理要求的不断提高，在当前医院人员进出通道不够畅通的情况下，如何在医院现有的人员中发现人才、使用人才、留住人才，并保持人才队伍的合理性、稳定性，成为该院面临的重要课题。 康佳医院管理咨询公司2006年在为该院提供人力资源管理咨询服务过程中，就医院内部竞争机制的构建进行了成功的实践。

一、通过组织再造，建立内部人员动态管理导向体系

医院组织结构再造是指医院为实现医院战略目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系。它是医院高层决策者为实现医院目标而建立的信息沟通、权利传递和职责分工与协作的正式关系。

在为该院进行组织再造的过程中，项目小组首先通过发放调查问卷和一对访谈等方式，对医院决策机构的效率、医院决策效率和效果、医院决策执行的效率、医院决策审批效率、医院文件传递效率、医院各部门间的协调程度、医院内部信息传递的畅通程度、医院信息自上而下或自下而上传递的速度和质量八个方面对该院组织状况进行了系统的分析，从而把握该院当前组织机构的主要问题，明确组织机构再造重点。

项目小组从医院的发展战略出发，在与医院领导进行充分沟通的基础上，对临朐县人民医院的组织机构进行梳理设计，组织结构总体按照直线职能型机构设计，门诊部医疗技术人员是从各专业科室轮转，按照矩阵型组织机构设计。通过对该院原有组织机构的梳理、调整，将医院的职能管理部门由 22个精简到 11个（见附表），通过分配和明确各部门职能与权限的方式，避免了多头管理，提高了组织效能，为医院构建了信息传递快速、沟通流畅、易于指挥、协调和监控到位，能够快速响应客户需求的，且能够适应医院现在和近期发展需要的组织架构体系。

二、开展工作分析，建立内部人员动态管理任职资格体系

医院组织结构的再造，实际上是对医院原有部门机构职责进行优化和重组的过程，部门职责的转变，必然为引起部门岗位设置的调整。在这个过程中，项目小组对医院各部门原有岗位进行清理，并采用个别访谈、现场观察、问卷调查等方式，为医院所有岗位进行工作分析，广泛收集岗位信息，并根据医院业务流程改进和医院实际的需要，为临朐县人民医院的职能管理、医疗护理、医技以及后勤科室编写了 373 个岗位说明书。在岗位说明书中，对每个岗位的具体标识（名称、编号）、所属部门、上下级关系、任职资格、工作职责、工作权限、协调关系及晋升方向做了科学、详实的描述，使所有员工能够更明确了解各个岗位的信息。尤其是任职资格及晋升通道方面的信息，为在医院实施竞争上岗，开展医院内部人员动态管理提供材料依据。

三、开展岗位价值评价，建立内部人员动态管理岗位价值体系

为了在今后的竞争上岗中，使医院内部人员对各岗位在医院组织体系中的价值序列及差距有更为清晰了解，项目人员就临朐县人民医院所有岗位进行了岗位价值评价。在岗位价值评价的过程中，项目人员采用国际上比较先进的“要素计点法”，从岗位的投入（知识、技能） —— 过程（解决问题）—— 产出（岗位责任）三个方面，对临朐县人民医院每个岗位进行系统的、全方位的价值评价。

通过对岗位价值评价结果的统计整理，对所有岗位的分数和系数进行排序，这不仅明确了岗位前后序列问题，更明确了各岗位之间的价值差距。岗位价值的序列及差距，同时体现了岗位工资薪酬差距，从而构建了医院内部人员动态管理的岗位价值体系。医院通过对各岗位价值序列及系数结果的公布，能够有效减少岗位竞聘者的盲目性，不同岗位价值差距的拉开，能够增强各类岗位的吸引力和竞争力，有利于优秀的竞聘人员脱影而出，调动优秀人员参与竞聘的积极性。

 四、统筹布局，多环考核，建立医院内部人员动态管理流程体系

为了能够顺利开展医院内部人员竞争上岗工作，项目组就竞聘流程进行了设计，具体实施步骤为：

首先，由医院人力资源部根据各科室岗位的设置情况及人员编制数量情况，在全院范围内发布竞聘通知，并对竞争上岗工作进行系列宣传，使员工与医院就竞争上岗工作达成共识，并鼓励员工，尤其是工作先进分子积极参与竞争上岗。

其次，医院员工根据竞争上岗的通知，结合岗位任职要求及自身情况提出竞岗申请，由医院人力资源部牵头组织成立岗位任职资格审核小组，并对提出竞聘岗位的人员进行资质审核。然后，由医院人力资源部组织对资格审核通过的竞岗人员进行理论考试、综合评议和演讲答辩。在这个环节中，由人力资源部牵头组织对竞聘人员进行理论考试后，再由科室人员对竞岗者进行综合评议。最后，由人力资源部组织竞岗人员开展演讲答辩，其中演讲答辩。理论考试、综合评议及演讲答辩竞聘总体考核的不同权重。

通过以上几个环节，对每个竞岗人员进行打分测评，确定初步竞争上岗者名单。然后将初步竞争上岗人员名单上报至院长办公室研究后，确定正式竞争上岗名单。正式竞争上岗人员拥有三个月的试用期，试用期结束时，由人力资源部对竞岗上岗人员进行试用期考评，考评合格者被医院正式录用为竞聘岗位。

通过以上竞争上岗的几个环节的考核，在医院内部人员的任用上，真正实现了“能者上，庸者下”，增强了医院内部人员用人机制的公平、公正性。对于没有能够成功竞争上岗的人员，将对其根据医院岗位需求情况进行调整，对不愿意上任调整岗位，或医院临时无法给予调整岗位者实施待岗，并按原有岗位工资的一定比例发放待岗工作，待岗期为一年，期间医院将为待岗人员提供培训和二次上岗机会，待岗人员应积极通过进修和参与培训，争取二次上岗位机会，否则在第二年待岗期间进一步降低待岗工资比例，依次类推执行，对于超过三年待岗期限者，执行最低工资标准或予以辞退。

项目人员通过对该院竞争上岗工作的指导和辅助实施，为该院建立了内部人员动态管理的流程体系。

综上所述，在临朐县人民医院项目过程中，康佳医院管理咨询公司项目人员坚持以现代人力资源管理体系的构建，来推动该院内部人员动态管理的实施。按照“优先完善体系，不断强化意识，适时推进实施“的思路对该院内部人员动态管理工作进行了初步探索。实践证明，该项工作的开展，有效提高了医院全体员工的竞争意识，调动了员工积极性，克服了 以前人浮于事的现象，医院的工作效率大大提升，2007年医院业务收入提升30%以上，医院效益也实现了高速增长。

管理寓言

有一天，动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加到30米。没想到，隔天居然又看到袋鼠全跑到外面。于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加到100米。

一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。 “很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”

管理心得：事有“本末”“轻重”“缓急”。关门是“本”，加高笼子是“末”，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”“轻重”“缓急”。

岗位薪酬形式的分配方法近年来在我国医院中应用较为普遍，实行一岗一薪。

随着薪酬管理的深入，一些医院在分配制度改革中发现原有的分配形式只注重整体目标实现，而忽视了个人技术、管理、责任、风险的差异在整体目标实现中的作用；并且，单纯依靠国家的职称评定系统来界定各类人员技能登记的做法已经远远不能适应医院人力资源管理的需求，便采用了众多生产要素参与分配的岗位薪酬形式。

其主要特点为：要素分配，一岗一薪。

目前公立医院采用的岗位薪酬分配方式，相对摒弃了传统要素计点法中的部分因素，如工龄、职称等，针对医疗行业高技术、高风险、高责任的特点，部分强调了岗位、风险、责任要素，并将其换算为数量指标，防止了薪酬脑体倒挂现象，更进一步弱化了薪酬组成中的“年功工资”部分。

岗位薪酬分配方式的基本步骤可分为：

第一步，对医院现有岗位及职数进行调查分析，在此基础上进行岗位分类。

第二步，根据岗位特征，确定岗位基本特征和每岗每级的职数。

第三步，分析各岗位的层次关系、要素差异，确定各级责任系数（或薪酬标准）。

岗位薪酬型分配方式在适用对象上着眼于医院全体员工。

在岗位分类上，将医院岗位划分为针对医疗业务人员的技术岗位、针对管理人员的管理岗位以及针对后勤、职能部门普通员工的普通作业岗位，各类岗位上再按生产要素差异分为若干级次。

在制定岗位要求时，技术岗位重点强化岗位风险、技术含量要素；管理岗位着重强调责任要素，普通作业岗位则侧重于日常工作任务的完成情况。

在考虑岗位晋级标准及薪酬级差问题上，适当遵循“减级增距”原则，即适当减少岗位设置，拉大岗位间薪酬差距，增强岗位薪酬的激励作用，也鼓励各级人员不断提高晋岗能力。

在确定岗位薪酬时，可以确定岗位系数，也可直接确定薪酬标准金额。

在医院具体操作过程中，可采取由院部直接考核分配到个人的形式；也可以在院部对科室考核分配的基础上，由科室按相应标准考核分配到个人。在岗位变动方面，医院应当积极提供公平上岗的机会，定期竞聘。

一、岗位绩效工资

岗位绩效工资制度是以医院员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和所承担风险程度确定岗级，以医院运行情况确定工资总量，以员工劳动成果（业绩）为依据支付劳动报酬，将人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

建立以岗位为核心的薪酬管理体系，就要以岗位在医院中的相对价值作为确定薪酬的依据，加大业绩薪酬的比重，遵照分层分类的实际思想，对不同岗位类别加以区分。

二、岗位绩效工资制度的实施步骤

第一步，工作分析与岗位设计。结合医院的工作内容，将岗位细分，明确各岗位工作内涵及要求，制订岗位说明书。

第二步，岗位评估。运用各种评估方法，对全院岗位进行评价，确定各岗位薪酬系数或点数。

第三步，薪酬内容设计。根据外部竞争和医院发展需要，对医院的薪酬进行定位和构成设计。

三、岗位工资制度的具体实施

（一）工作分析与岗位设计

医院根据自己的经营目标确定相应的组织结构，形成一定的组织结构系统，并配合医院的组织发展计划做好岗位设计。在此基础上根据各种岗位工作的内容、需要的技能、岗位职责和任职资格等进行审定。这是做好薪酬计划的基础和前提，通过这一步骤能清晰地勾勒出医院的组织结构和岗位架构。

（二）岗位评价

它是指组织根据岗位的工作内容、要求、工作环境，对组织的价值、组织文化及外部市场等因素，为制订岗位结构而系统地评估，确定岗位相对价值的过程。其常用的方法包括：工作排序法、工作分类法、因素比较法、薪点法等。

调查表明，薪点法是使用最广泛的岗位评价方法。它具有使用比较简单及客观合理的优点。使用薪点法，首先要为所评价的岗位设计一种计点量表，其具体思路为：

·关键岗位的选择。在确定了每一特定量表上多个评价的岗位后，就要选择关键（标杆）岗位，如主任医师、主管护师等。

·选择报酬因素。即医院认为重要性达到了一定程度而愿意的那些岗位因素或特征，如技能、责任、努力等。在此基础上进一步找出某一岗位因素层面上的岗位次等因素，如工作知识、经验等。

·为因素确定权重。给每一报酬因素、次等因素和等级确定反映它们的相对重要性。当然，确定的权重因岗位的不同而不同，如责任是主管护师最重要的因素，而承担风险则是主任医师最关键的因素等。

·为特定岗位确定点数。在薪点尺度达成共识后，按步骤得到的点值：一是检查岗位说明书，二是确定能最好地描述每一报酬等因素的等级说明，三是加总全部薪点数值。

（三）岗位绩效薪酬的设计

通过前两个步骤，我们可以完成对医院员工岗位的划分，并根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级。

岗位绩效工资由岗位工资、年功工资、绩效工资三个单元构成，即：

员工岗位绩效工资＝岗位工资＋年功工资＋绩效工资

各个单元既有其独立职能，又相互联系，互为补充，发挥整体效能。

1. 岗位工资

体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元被称为“岗位工资”。它是岗位绩效工资制的主体部分，突出了岗位劳动和技术要素在工资分配中的地位，强调了一岗一薪。

按照岗位设计，医院员工岗位大致可分为行政管理、临床医疗、医技、后勤四大岗位序列。根据序列内涵和上面所介绍的岗位评价方法确定各岗位人员的薪点数或系数，计算出员工的岗位工资。

2. 年功工资

这是员工劳动积累的工资部分，不随岗位的变化而变化，其体现员工工作年限的增加，积累的贡献增加，从而产生的得益不同。年功工资所强调的是薪酬的保障作用，保护工龄长而岗位简单的老职工的工作积极性，同时也鼓励员工的长期工作行为。

3. 绩效工资

单一的岗位工资，只能反映不同岗位劳动的差别，无法反映不同素质员工在同一岗位上的劳动差别。绩效工资作为一种业绩工资,可以较好地解决这个问题，它体现在这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合，从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。

医院根据绩效考核的结果将绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。

对具体的岗位类别来说，岗位绩效工资中的每个工资单元的比例可以不同。如果某个单元的比重占了整体收入的主体部分，薪酬模式就相应的发生了变化。如对医院高级经营管理者来说，同样可以实施岗位绩效工资制度，但绩效付酬的比例可以加大。当浮动收入超过固定收入时，这类岗位的薪酬模式已经是以绩效为主了，尽管也可以叫做岗位绩效工资。因此，对该类管理者而言，年薪制可能是更合乎逻辑的称谓。对一般中层管理者而言，浮动收入最好不要超过固定收入 。对一般管理人员，浮动部分应占较小的比重。对医疗或专业技术岗位，可以根据技术岗位的具体工作性质，采用技能工资或者岗位绩效工资模式。

一、医院实行年薪制的原则

1.年薪制人员的确定，坚持“学科骨干、专业技术人员为重点，侧重技术管理实绩”的原则。

2.年薪考核实行“效率优先、兼顾公平，按贡献大小分配，逐步建立与技术、责任、风险、利益相统一”的原则。

3.年薪标准与兑现采取“确定基薪，总薪封顶，中间看业绩”以及“月度预发与年度考评相结合”的原则。

二、医院年薪制人员的确定

制订享受年薪的标准条件，是实施年薪分配模式中充分体现公平、激励的重要一步，在按照“科室骨干、专业技术人员为重点，侧重技术管理实绩”的总原则下，医院年薪人员的筛选条件可以从以下几个方面考虑：

1.在临床某一学科中处于“领头羊”的专业技术骨干。

2.某临床科室在医院整体绩效中占据份额较大或具有举足轻重地位的带头人或负责人。

3.某临床科室绩效管理处于领先水平的重点管理人员。

4.在重点专科群中发挥优势作用的技术拔尖人才或专科负责人。

5.在科研、技术攻关项目取得重大突破的专业技术人才。

6.医院需要培养或扶持的人才对象。

7.在医院工作中具有较大管理责任和风险的职能科室中层管理人员。

三、医院年薪制的实施

1.年薪制责任书的签订

鉴于年薪人员年度目标责任书是实施年薪支付的重要环节，通过下达责任目标的形式，以更好地体现组织对个人或部门的绩效导向。

2.年薪的发放

根据年薪的薪酬特征和构成采取多种形式的支付方式，更有利于起到薪酬的激励作用。一般的讲，基薪实行按月标支付，管理薪酬年终考评支付，绩效薪酬按季考核支付。

3.年薪制的考核

强化年薪薪酬支付的考核机制是实施年薪制的重要条件。由于年薪人员所处的部门不同，因此其考核指标也应根据所在部门的特点进行设定。但指标设定的角度和方法可以基本一致，如可以用平衡计分卡的方法从财务、顾客、内部运作、创新与成长四个方面设计考核指标，采取动态的考核方法，结合沟通、反馈等手段，形成年薪实施的管理回路。

2002年《卫生部关于印发卫生事业单位人事制度改革配套文件的通知》中首次提出了年薪制的概念。现行公立医院试行的年薪酬型分配方法是以年度为单位，根据医院医疗服务经营成果和管理者所承担的责任、风险等确定员工薪酬的一种分配制度。在年薪制的条件下，个人的“资历工资”已被逐渐弱化消失，个人酬劳仅以年薪方式得以体现。

现阶段应用对象主要为医院核心技术人员和核心管理人员，采用“上封顶，下保底，中间看业绩”的分配原则。

在实施过程中将人员按医技和管理分类，每一类别中再按各生产要素确定不同年薪基准，视年薪协议任务完成情况确定实际年薪与年薪基准之间的系数，年薪与绩效密切联系。在实施过程中，选择适用对象的标准具有代表性、特有性。各个岗位的目标确定，要尽可能接近管理者的能力、性格和知识水平，做到高低适度。既要避免目标过高无法实现导致管理者产生畏难情绪，又要避免目标太低难以激发管理者的内在潜能。年薪实行期内的考核不仅有经济指标，更有技术指标、人才培养、非短期指标。

年薪制大致分为基本薪酬和绩效薪酬两部分。基本薪酬一般占年薪总额的50％～60％，实行按月发放；绩效薪酬根据年薪人员年度工作业绩考核后进行发放。年薪制的实行，对内部核心人员起到了一定的激励作用，对外部人才产生了“筑巢引凤”效用。

1.对院部的政策要心领神会，对科室的情况要了如指掌。

2.要勇于和善于抓大事、要事，不要太计较小事。

3.强调工作质量和效果，对不影响大局的方法和过程不必太认真。

4.对职权范围内的事要敢于“拍板”，敢于承担责任。

5.既要学会适度授权，又要学会有效控权，善于调动每一个人的积极性。

6.管理中要做到权责明确，奖罚分明。

7.学会与正职或者或副职配合，正职对副职要授权，不越权处理事情；副职要在授权范围内履行职责，任何时候、任何场合都要维护正职的威信。

1.指挥权：对本部门员工的管理指挥权。

2.代表权：行政、业务上对外可以全权代表科室。

3.聘任权：科主任在医院核定的编制职数内，有权聘用副主任、护士长和员工。

4.审批权：审批医师、护士长外出进修、培训与学习；审批科主任基金使用。

5.裁决权：对科内一般行政事务纠葛进行裁决。

6.报告权：可直接向院长报告工作。对科内新药使用、仪器设施添置提出申请。

7.建议权：对科内职工奖、惩、升、降、调提出建议。

8.督查权：对科内各项工作及制度执行情况，具有监督检查权利。

9.考核权：对本科室员工目标任务的确定及绩效考核权。

10.参与权：医院的重大问题根据需要可参与决策。

11.医院另行规定的权限。

1.科主任负责本科室的全面工作。对开展医疗业务，提高医疗质量，加强经营管理，提高员工队伍的整体素质以及两个文明建设负有直接的领导责任。

2.积极完成医院下达的各项计划和任务，保障本科室的持续、健康发展、让群众享有价格合理、质量优良的医疗服务。

3.树立科技兴院思想，抓好临床医学科研工作，发挥各类人才的作用，善于挖掘、培养、使用、爱护人才，积极开展学术交流和新技术、新方法的应用，制订专科业务发展规划及年度计划，并组织实施。

4.负责专科门诊、急诊、会诊、值班的工作安排，定期主持召开科务会议。

5.负责协调、处理多环节因素的投诉。

6.负责组织全科病例讨论、业务学习、继续教育，统一安排进修、见习、实习生的工作。

7.积极开展营销工作，拓展外部市场，提升本科室在群众中的知名度和美誉度，不断扩大医疗市场份额。

8.抓好科室的经营管理工作，做好成本核算，努力控制各种支出，通过新技术新业务的开展和提高医疗服务质量拓宽增收渠道。

9.做好医院的各项安全管理工作，杜绝医疗安全和医疗纠纷、医疗事故的发生。

10.负责科内、科间各种关系的协调。

11.参加院周会，负责传达、贯彻会议精神，并督促落实。

12.履行医院另行规定的其它职责。

1.医院职能部门的中层管理干部主要来源于临床专业技术人员、企事业单位管理人员等，临床的中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式。

2.在计划经济时代，医院按事业单位管理，在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会重视管理，更不会重视管理人才的培养，因此，直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理精英进入医院。

3.医院管理干部普遍缺乏市场意识和竞争意识，有的甚至存在得过且过的思想，院领导即使有改革魄力和创新思想，医院有完善的管理方案，也不能保证90%以上的任务得到落实，有的甚至在落实中走了样。

4.医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的设计和规范化，同时还缺少必要的激励机制，导致了管理效率的低下。

5.不重视人才的培养，造成了管理人才选拨困难，特别是业务科室的管理人才，要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任相当困难，最后只能是选一个相比较各方面都不错的人了事。

6.缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，既不利于中层管理干部的成长，也不能让业务人员服气。

7.医院的中层管理干部缺乏人格魅力，而手中权力又极其有限，因此很难提高团队的战斗力。

8.未来医院的竞争，主要是创新能力的竞争，这主要集中体现在医院的管理水平上，当技术和设备不再成为短缺资源时，医院之间的竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上，进而体现在管理人员的管理能力的竞争上，从根本上来讲是医院中高层综合素质和能力的较量。

最基本的两种能力是：

规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。

建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。

授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。

创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力  。